Zarządzanie innowacjami w dużych firmach ma swoją historię – przez lata zmieniały się bowiem style zarządzania, procesy projektowe, technologie i oczekiwania klientów. W XX w. Joseph Schumpeter, uznawany za najwybitniejszego ekonomistę tego okresu, uważał, że stabilne, duże organizacje są najlepszym podglebiem kreatywności. Czasy się zmieniły – Internet, dostęp do technologii, nowe pokolenia pracowników oraz inwestorzy z apetytem na ryzyko - zapoczątkowały zupełnie nowy okres. Z pewnością zmieniły się też same duże organizacje, których optymizm rósł na fali boomu lat 90. Jednak czasy i koniunkturę mamy już zupełnie inną, a apetyt na wzrosty nadal pozostał na bardzo ambitnym poziomie.
Właśnie najważniejszych wyzwań dla organizacji dotyczyła konferencja Innowacyjna Europa 2017 „Fly me to Mars”, zorganizowana przez Fundację Koalicji na rzecz Polskich Innowacji. Wolters Kluwer Polska jest partnerem Koalicji, dlatego z przyjemnością wzięliśmy udział w panelu dyskusyjnym podczas konferencji: „Innowacyjna załoga - czyli jak tworzyć dobre systemy innowacji pracowniczej”.
Duzi nie ryzykują
Każdy, kto aktywnie obserwuje otaczający nas świat, z podziwem patrzy na sukcesy start-upów, które potrafią w krótkim czasie osiągnąć znaczącą, wyrażoną w milionach wartość. Niestety już nie każdy ma świadomość, że 9 na 10 nowo powołanych do życia firm kończy swoją działalność bez żadnego echa. Pojedynczy właściciel, pomysłodawca i przedsiębiorca, ponosi pełne ryzyko podejmowanych decyzji, od idei - do sukcesu lub porażki. Właśnie w tym punkcie zaczyna się jedna z kluczowych różnic, pozwalająca zrozumieć, dlaczego innowacje w korporacji nie działają lub mają duże problemy.
Duże organizacje dbają o niskie ryzyko - posiadają rozbudowane procesy decyzyjne, procedury projektowe. Mają bardzo dużo bieżącej pracy, bazującej na znanym i działającym od lat modelu biznesowym, znanej bazie klientów i dojrzałych produktach. W takim środowisku bardzo trudno odnaleźć motywację na wszystkich szczeblach organizacji, by zagrać w ryzykowną grę, której wynik możemy tylko przewidywać.
Czy istnieje uniwersalny przepis, sprawdzona recepta na pobudzenie w organizacji wyobraźni, zaangażowania i kreatywności? Różne badania pokazują, że ponad 90 proc. menedżerów nie jest zadowolonych z tego, jak organizacja pobudza innowacje i nimi zarządza. Przywołane dane upewniają nas, że choroba ma rozmiar pandemii, lek nie jest dostępny w każdej aptece, a przyczyna dolegliwości nieustanie ulega mutacjom.
Posługując się medyczną metaforą – nie będę się starał podać panaceum czy zaaplikować placebo. Opiszę zestaw narzędzi, które pomogą zaprojektować własne podejście. Będę bazował na sprawdzonych w praktyce metodach, które stały się budulcem Laboratorium Innowacji w Wolters Kluwer Polska.
Jak tworzyć innowacje
Jeśli już w samym Laboratorium możemy się pokusić o eksperymenty, to budowa tego środowiska powinna być wcześniej przemyślana i dopasowana do firmy. Raport Capgemini z 2016 roku pokazuje, że tworzenie laboratoriów innowacji w korporacjach to chleb powszedni – tygodniowo powstaje średnio dziesięć takich inicjatyw. Pomimo tak wspaniałych wiadomości, dalej czytamy, że 9 na 10 programów tego typu nie przynosi żadnej wartości, generując jednocześnie ogromne koszty. Niektórzy wręcz twierdzą, że wielkie firmy powinny porzucić plany związane z tworzeniem laboratoriów innowacji (Big corporates should just ditch innovation labs). Według mnie, sytuację może uratować zwinne podejście, w którym staramy się robić małe kroki, sprawdzać przeróżne koncepcje, a przede wszystkim uczyć się na własnych błędach.
Źródło: Fahrenheit 212/Altimeter
Każdy projekt ma swoje cele, założenia lub wymagania klienta. Dobrze, gdy cele odpowiadają celom strategicznym korporacji, nakreślonej misji czy wartościom. Oczywiście możemy powiedzieć, że innowacje powinny wnosić też coś nowego w wymienionych obszarach, ale to ewentualny kolejny krok.
Cele wdrożenia procesu zarządzania innowacjami:
• innowacje same w sobie, inicjatywy projektowe
• zwiększenie zaangażowania pracowników
• identyfikacja z firmą – średnio 60% lepsza rozpoznawalność celów firmy
• zwiększenie tolerancji na ryzyko na wszystkich szczeblach organizacji
•poprawienie i wzmocnienie relacji wśród pracowników
•usprawnienie komunikacji
•zdrowa rywalizacja w zespołach i między zespołami
• lepsza rozpoznawalność talentów
Z pewnością każdy z powyższych punktów może być rocznym celem (KPI) dowolnego menedżera, szczególnie w dziale HR. Jak łatwo pomyśleć, dobrze wdrożony system innowacji pracowniczej może przyczynić się do bardzo szeroko zakrojonej poprawie wielu wskaźników w firmie, pod czym wielu zarządzających bardzo chętnie się podpisze. Warto też myśleć o wymienionych wyżej celach jako argumentach za wprowadzeniem opisywanego systemu w dyskusji z zarządami i walce o budżet.
Mając wybrane i postawione cele, przychodzi czas na planowanie realizacji, jej zakresu, budżetu i pierwszego etapu. PwC w swojej metodologii innowacji wewnętrznych przedstawia trzy stopnie zaawansowania tego typu procesów:
1.Konkursy oraz platformy innowacji
Konkursy dla pracowników mające na celu zebranie nowych pomysłów biznesowych lub rozwiązanie konkretnych wyzwań pracodawcy.
2. Akceleratory wewnętrzne
Program dla pracowników/zespołów mający na celu akceleracje nowego pomysłu do momentu, gdy będzie on gotowy do wdrożenia.
3. Intrapreneur program
Inicjatywa mająca na celu promowanie postawy przedsiębiorczej, w ramach której innowatorzy stają się właścicielami biznesowymi swoich pomysłów (wewnętrzne start-upy).
Źródło: Fahrenheit 212/Altimeter
W Wolters Kluwer Polska zajęliśmy się pełnym wdrożeniem pierwszego typu w umiejętnym połączeniu z procesem projektowym, który ma za zadanie zrealizować zgłoszony pomysł – tym samym wypełnić założenie numer dwa.
Innowacyjne hamulce i ryzyka
Odpowiedzi na pytanie, dlaczego ludzie nie są innowacyjni ani nie dzielą się swoimi pomysłami, jest bardzo wiele i zależą od niezliczonej liczby czynników, również kulturowych. Jednym z aspektów personalnych mających ogromny wpływ na innowacyjność jest chęć podejmowania ryzyka. Na ile każdy z nas ma odwagę wyjść poza swoją strefę komfortu, myśląc nieschematycznie i – w konsekwencji - narażać się na nieznane dotąd okoliczności. Dlaczego takie działania są ryzykowane? Możemy narazić się na śmieszność, nasz pomysł okaże się już nieaktualny, ktoś nas oskarży o wchodzenie w jego obszar kompetencji i wiele, wiele innych zdarzeń z pogranicza psychologii i obowiązków służbowych.
Innym czynnikiem hamulcowym podejmowania ryzyka jest poczucie bezsensowności wychodzenia z inicjatywą. Wynika to zwykle, niestety, z doświadczeń w obecnej lub byłej firmie: „kiedyś zaryzykowałem, tylko się napracowałem i nic z tego nie miałem, a szef mnie dodatkowo z tego rozliczał”. Zawsze doceniajmy i wspierajmy inicjatywę oraz zaangażowanie naszych podwładnych.
Oba wyżej wymienione ryzyka możemy minimalizować tylko poprzez zmianę kultury pracy i komunikacji w firmie, która powinna się opierać o dobrze przemyślany plan, mocno zakotwiczony w działaniach HR-owych. Wśród pracowników musimy stworzyć krąg zaufania, który sprawi, że poczują się bezpieczni w nowym procesie. Jak mówi Simon Sinek, znany teoretyk zarządzania, umiejętność budowania zaufania cechuje dobrego przywódcę, również szefa czy sponsora danego procesu, np. sesji innowacyjnej. Budowanie zaufania to też branie na siebie odpowiedzialności, dlatego też powinniśmy wskazać konkretnego sponsora sesji innowacyjnej.
W dużych korporacjach często nie ma jasnej polityki premiowania pracowników za sukcesy, tym samym chęć podjęcia ryzyka nie jest równoważona przez poczucie przyszłego sukcesu. Dodatkowo duża organizacja to też potencjalnie długi czas oczekiwania na ową nagrodę. Nie mamy często świadomości, że nagroda materialna to tylko fragment całego obrazka. Docenienie, zwiększenie swojej rozpoznawalności, czy po prostu uścisk ręki prezesa, są często dużo bardziej doceniane, niż dodatkowe pieniądze na koncie czy wyjazd do spa.
Proces innowacji wewnętrznej, oprócz dobrze określonych celów, powinien posiadać ramy dobrze definiujące proces, ale też kluczowe czynniki sukcesu. Całość może przybrać formę listy kontrolnej (checklisty), którą powinniśmy skrzętnie i regularnie sprawdzać w naszej przygodzie. Poniżej wymienię kilka, moim zdaniem, najważniejszych kwestii.
Proces podzielony na sesje innowacyjne
Do podejścia typu „pospolite ruszenie” możemy mieć sentymenty, lecz w tym przypadku miarą sukcesu nie będzie liczba uczestników posłanych na starcie z innowacjami. Powiedzenie pracownikom np. „Od stycznia do maja jest czas na zbieranie innowacji - wiecie, czym firma się zajmuje, czekamy na Waszą kreatywność!” mija się z celem. Sesja lub sprint, bo tak możemy nazwać taki proces, powinny zamykać się w maksymalnie dwa miesiące, łącznie z wyłonieniem zwycięzcy i jego nagrodzeniem. Taki etap powinien mieć też ściśle zdefiniowany temat – znów nawiązując do pospolitego ruszenia – nie wszyscy muszą w danej chwili iść „walczyć” - dajmy szansę tym, którzy chcą i mogą przynieść konkretny pomysł w danej chwili. A innym - kolejne szanse, w innych podejściach.
White paper w każdej sesji
„Sponsor to osoba, której zależy” – a przynajmniej powinno zależeć na zebraniu jak największej liczby innowacji w obszarze, na którym się zna, i na którym mu zależy. Jednym z testów na to zaangażowanie może być przygotowanie materiałów informacyjnych sesji, której będzie sponsorem. Drugim ważnym argumentem jest chęć zminimalizowania liczby pomysłów, które są podobne do już istniejących rozwiązań. Uwierzcie, że nie wszyscy pracownicy mają świadomość, jakie produkty sprzedaje ich firma. Trzecim, nie mniej istotnym, jest wzrost identyfikacji pracowników z firmą, jej celami i strategią.
Wewnętrzny marketing procesu
Dzisiaj bez dobrej promocji i właściwego marketingu zdziałamy niewiele. Należy o tym pamiętać stale, nie tylko uroczyście ogłaszając start procesu innowacji pracowniczych, i ciągle o tym przypominać. Każda z sesji innowacyjnych powinna posiadać swoją strukturę komunikacji, newslettery, stronę na intranecie, znajdujące się na korytarzach plakaty/ulotki informujące.
Ciągłe doskonalenie procesu
Gdy już wiadomo, dlaczego warto dzielić proces na sesje, pora jeszcze bardziej wzmocnić tę argumentację. „Rób podsumowania i ucz się na błędach” – to hasła wypisane na ustach wszystkich zajmujących się zwinnymi technikami zarządzania. Każda firma jest inna, pracują w nich bardzo różni ludzie, nie wszystko uda się za pierwszym razem. Zespół odpowiedzialny za wdrożenie procesu innowacyjnego powinien przede wszystkim słuchać i obserwować, wdrażając poprawki w każdej nowej sesji.
Transparentność procesu innowacji i oceny poszczególnych idei
To kolejne nawiązanie do kwestii zaufania, którego nie zbudujemy na niejasnych wyborach, a w szczególności na braku ich uzasadnienia. Powinniśmy zwrócić uwagę na kryteria wyboru najlepszego pomysłu już podczas tworzenia regulaminu konkursu innowacyjnego. W Wolters Kluwer Polska postanowiliśmy udostępnić wszystkim pracownikom zgłaszane pomysły wraz z możliwością komentowania i ich oceny. Uzyskaliśmy niespodziewane i bardzo pozytywne efekty takiej transparentności. Prócz oczywistej krytyki pomysłów, pojawiły się głosy kreatywnie wspierające zgłaszającego, który dzięki uwagom skrzętnie szlifował swój pomysł.
Istotna rola wspierających
Pisałem już o roli wspierających – zdecydowaliśmy się ich również doceniać jako tych, którzy poświęcili swój czas i energię, by pomóc koledze w pracy osiągnąć sukces. Takie działania pomagają budować wspominane już nieraz zaufanie, o które w dzisiejszych czasach w rzeczywistości korporacyjnej nie jest łatwo. Razem z najlepszym innowatorem sesji nagrodę otrzymuje najlepszy wspierający. Ten prosty mechanizm pozwala dodatkowo zaangażować pracowników, dla których jeszcze za wcześnie, by podjąć ryzyko innowatora, ale którzy mają chęć i wiedzę, by pomóc.
Wdrożenie systemu innowacji pracowniczej nie jest łatwym przedsięwzięciem, jednak prawidłowo wdrożony, z odpowiednią dozą cierpliwości, daje bardzo pozytywne efekty. Efekty, których nie znajdziemy tylko i wyłącznie w nowych, wartościowych pomysłach na rozwój biznesu, a które są oczywiście bardzo ważne i potrzebne. Odczujemy wartość dodaną na wielu polach. Zwiększy się ogólne zaangażowanie pracowników, kreatywność, myślenie poza schematem, identyfikacja z firmą, komunikacja i relacje wewnętrzne.
Nie wspomniałem nic o narzędziach informatycznych, które z pewnością mogą pomóc lepiej zarządzać całym procesem. Jednak w mojej ocenie nie są kluczowe, a nawet nie są konieczne, całość można zorganizować, korzystając z poczty e-mailowej. Drugim elementem, o którym nie wspomniałem, jest grywalizacja, której wdrożenie pozwoliło nam jeszcze bardziej poprawić wyniki. To narzędzie IT, ale też dodatkowy, bardzo duży obszar w komunikacji, nagradzaniu i budowaniu pozytywnej rywalizacji. O innowacjach w połączeniu z grywalizacją już niedługo w kolejnym artykule.
Autor: Marcin Zręda, dyrektor strategiczny Rynku Usług Prawnych i Przedsiębiorstw w Wolters Kluwer Polska
Managerowie Wolters Kluwer Polska podczas panelu dyskusyjnego: Emila Wójcik – odpowiedzialna za projekty HR (w środku) i Marcin Zręda - dyrektor strategiczny Rynku Usług Prawnych i Przedsiębiorstw (drugi od prawej).